Estratégia de nível corporativo criando valor através da diversificação ppt

Estratégia Corporativa: Criando Valor Através da Diversificação - Apresentação PPT do PowerPoint.

Estratégia Corporativa: Criando Valor Através da Diversificação. Capítulo 6. Objetivos de Aprendizagem. Depois de ler este capítulo, você deve ter uma boa compreensão de: LO6.1 As razões para o fracasso de muitos esforços de diversificação.

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Estratégia Corporativa: Criando Valor Através da Diversificação.

Depois de ler este capítulo, você deve ter uma boa compreensão de:

LO6.1 As razões para o fracasso de muitos esforços de diversificação.

LO6.2 Como os gerentes podem criar valor por meio de iniciativas de diversificação.

LO6.3 Como as corporações podem usar a diversificação relacionada para obter benefícios sinérgicos por meio de economias de escopo e poder de mercado.

LO6.4 Como as empresas podem usar diversificação não relacionada para obter benefícios sinérgicos por meio de reestruturação corporativa, parentalidade e análise de portfólio.

LO6.5 Os vários meios de se envolver em diversificação - fusões e aquisições, joint ventures / alianças estratégicas e desenvolvimento interno.

LO6.6 Comportamentos gerenciais que podem corroer a criação de valor.

Em quais empresas uma corporação deve competir?

Como essas empresas podem ser gerenciadas para criar “sinergia” - isto é, criar mais valor trabalhando juntas do que se fossem unidades autônomas?

Quadro 6.3 Estágios Simplificados de Integração Vertical: Shaw Industries.

Cada círculo representa uma das unidades de negócios da empresa. O tamanho do círculo representa o tamanho relativo da unidade de negócios em termos de receita.

Figura 6.5 Matriz do portfólio do Boston Consulting Group (BCG).

Quadro 6.6 Valor Global de Fusões e Aquisições (US $ trilhões)

Fonte: Thomson Financial, análise do Instituto de Fusões, Aquisições e Alianças (IMAA).

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战略 规划 北京 银行Estratégia Corporativa: Criando Valor Através da Diversificação. Definições SBU é a abreviatura de Unidade de Negócios Estratégicos O que estudamos até agora são SBUs, porque cada um tem uma Estratégia SBU única baseada em seus próprios recursos, atividades de cadeia de valor e mercados.

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Criando valor através da diversificação.

(Unidades Estratégicas de Negócios (SBUs), cada uma com estratégia própria)

1.1 Três Critérios para Competências Essenciais Valiosas Três critérios para competências essenciais que levam à criação de valor Competências centrais devem aumentar a (s) vantagem (s) competitiva (s) criando valor superior para o cliente Desenvolver pontos fortes em relação aos concorrentes Desenvolver habilidades e inovações Apelar aos clientes.

Negócios semelhantes de maneira relacionada à competência principal.

1.1 Três Critérios para Competências Essenciais Valiosas Três critérios (de competências essenciais) que levam à criação de valor e sinergia Diferentes empresas na empresa devem ser semelhantes em pelo menos uma maneira importante relacionada à competência essencial Não é essencial que os produtos ou serviços sejam eles mesmos É essencial que um ou mais elementos da cadeia de valor exijam habilidades essenciais semelhantes. A imagem de marca é um exemplo.

Negócios semelhantes de maneira relacionada à competência principal.

Difícil de imitar ou encontrar substitutos para.

1.1 Três Critérios para Competências Essenciais Valiosas Três critérios (de competências essenciais) que levam à criação de valor e sinergia Competências centrais devem ser difíceis para os concorrentes imitarem ou encontrar substitutos para Competências centrais facilmente imitadas ou replicadas não são uma base sólida para vantagens sustentáveis Habilidades técnicas especializadas adquiridas apenas na experiência de trabalho da empresa são um exemplo.

Dois principais meios para agregar valor através do poder de mercado.

2.1 Poder de negociação agregado.

2.2 Integração vertical (não vamos discutir)

Poder de Negociação Agrupado Empresas similares que trabalham juntas podem ter uma posição de barganha mais forte em relação aos Fornecedores Concorrentes dos Clientes O abuso do poder de barganha pode afetar os relacionamentos com clientes, fornecedores e concorrentes.

3.1 Unidades de Negócios Subsidiárias “Parenting”.

3.2 Reestruturação de Unidades de Negócio Subsidiárias.

3.3 Gerenciando um Portfólio de Unidades de Negócios.

3.1 Parenting Corporativo Parenting - criação de valor dentro das unidades de negócios Experiência do escritório corporativo Suporte do escritório corporativo Planos Orçamentos Suprimento Funções legais Funções financeiras Gerenciamento de recursos humanos.

3.2 Reestruturação Corporativa Encontre empresas com desempenho insatisfatório Com potencial não realizado No limite de mudanças positivas significativas Venda de peças Reduza a folha de pagamento Estratégias de mudança Gerenciamento de mudanças Infundir novas tecnologias Reduzir despesas desnecessárias.

Cada círculo representa uma das unidades de negócios da empresa.

O tamanho do círculo representa o tamanho relativo da unidade de negócios em termos de receita.

1.3 SBUs "Parenting" Relacionadas.

1.4 SBUs relacionadas à reestruturação.

1.5 Gerenciando um Portfólio de SBUs Relacionadas.

Alianças estratégicas e joint-ventures Introduzir produtos ou serviços de sucesso em um novo mercado Falta de conhecimentos necessários em marketing Não entende as necessidades do cliente Não sabe como promover o produto Não tem acesso a canais de distribuição adequados.

Redução de custos na cadeia de valor.

Alianças estratégicas e joint ventures Junte-se a outras firmas para reduzir os custos de manufatura (ou outros) na cadeia de valor Capital de pool Agrupe atividades criadoras de valor Pool facilities Economias de escala.

Redução de custos na cadeia de valor.

Desenvolver novas tecnologias de difusão.

Alianças estratégicas e joint ventures Desenvolver ou difundir novas tecnologias Usar a expertise de duas ou mais empresas Desenvolver produtos tecnologicamente além da capacidade das empresas agindo de forma independente.

Discutir O que o Citibank fez ou poderia ter feito em cada uma dessas áreas. Diga se usou o desenvolvimento interno, aquisições, fusões, joint ventures ou alianças estratégicas.

Diversificar em SBUs Relacionadas para reduzir os custos médios & amp; aumente as receitas agregadas: Alavancando (Compartilhando) Competências Essenciais Compartilhando Atividades Diversifique em SBUs Relacionadas para obter poder de mercado: Reunindo o Poder de Negociação Integrando Verticalmente a Diversify em SBUs Não Relacionadas para explorar habilidades de pais, reestruturação, & amp; gerenciamento de portfólios Paternidade Unidades de Negócios Subsidiárias Reestruturação de Unidades de Negócios Subsidiárias Gerenciamento de um Portfólio de Unidades de Negócios Diversificar em SBUs Relacionadas para explorar as habilidades de pais, reestruturação, & amp; administrando carteiras Parenting Unidades de Negócios Subsidiárias Reestruturando Unidades de Negócios Subsidiárias Gerenciando uma Carteira de Unidades de Negócios.

Criando Valor Através da Diversificação Powerpoint.

Natalie Jameson.

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Transcrição da Criação de Valor Através do Diverspoint Powerpoint.

por: Kitrich Pettway, Fátima Ahmed e Natalie Jameson.

* Diversificação - o processo das empresas expandindo suas operações entrando em novos negócios.

Tipos de Diversificação.

- Economias de escopo.

* Economias de escopo e melhoria de receita.

Parenting e Reestruturação Corporativa.

- Contribuições positivas do escritório corporativo para um novo negócio e ajudá-los a tomar decisões sábias.

- Intervenção do escritório corporativo em um novo negócio quando o novo negócio passa por uma mudança.

I. Fusões e Aquisições.

* Aquisição: a incorporação de uma firma em outra através da compra.

* Velocidade - velocidade para o mercado, velocidade para posicionamento e velocidade para se tornar uma empresa viável.

* Obter recursos valiosos que podem ajudar a empresa a expandir suas ofertas e serviços de produtos.

* Proporcionar a oportunidade para que as empresas atinjam as três bases de sinergia - alavancando competências essenciais, compartilhando atividades e construindo poder de mercado.

* Levar a consolidação dentro de uma indústria e forçar outros jogadores a se fundirem.

* Digite novos segmentos de mercado.

* O prémio de aquisição é muito alto.

* As empresas concorrentes muitas vezes podem imitar quaisquer vantagens realizadas ou copiar sinergias que resultam das M & amp; A.

A credibilidade e o ego dos gerentes podem, às vezes, atrapalhar decisões de negócios sólidas.

* Questões culturais que podem condenar os benefícios pretendidos dos esforços da M & amp; A.

6.2 Como os gerentes podem criar valor através de iniciativas de diversificação.

6.3 Como as corporações podem usar a diversificação relacionada para obter benefícios sinérgicos.

6.4 Como as corporações podem usar a diversificação não relacionada para obter benefícios sinérgicos.

6.5 Vários meios de se envolver em diversificação - fusões e aquisições, joint ventures / alianças estratégicas e desenvolvimento interno.

6.6 Comportamentos gerenciais que podem erodir a criação de valor.

- Poder de Negociação Agrupado.

Os meios para alcançar a diversificação.

Outro lado da moeda M & A.

* Saída de uma empresa do portfólio de uma empresa.

- Reverter uma aquisição anterior que não funcionou conforme planejado.

- Permita que os gerentes concentrem seus esforços mais diretamente nos principais negócios da empresa.

- Fornecer recursos para alternativas mais atraentes.

- Levantando dinheiro para financiar negócios existentes.

Crescimento para o bem do crescimento.

* Crescimento para Gerentes de Sake do Crescimento & # 39; ações para aumentar o tamanho de suas firmas não para aumentar a rentabilidade a longo prazo, mas para servir o interesse próprio da administração.

* Michael Porter, da Harvard, “Há um tremendo fascínio em fusões e aquisições. É a grande jogada, o gesto dramático. Com um único toque da caneta, você pode adicionar bilhões de dólares, obter uma história de primeira página e criar entusiasmo nos mercados.

As ações dos gestores de egoísmo para moldar as estratégias de suas empresas para servir seus interesses egoístas em vez de maximizar o valor do acionista de longo prazo.

* Aquisições hostis podem ocorrer quando as ações ficam subvalorizadas.

* Firme, em seguida, faz oferta para obter o controle total da empresa.

* Greenmail - pagamento de uma empresa a uma parte hostil das ações da empresa a um prêmio, feito quando a administração da empresa acha que a parte hostil está prestes a fazer uma oferta de compra.

* Golden Parachute - um contrato pré-estabelecido com os gerentes, especificando que, no caso de uma aquisição hostil, os gerentes da empresa alvo receberão um pacote de indenização significativo.

Pílulas venenosas - usadas por uma empresa para dar aos acionistas certos direitos no caso de uma aquisição por outra empresa (também conhecida como planos de direitos dos acionistas)

Criar “sinergia” é um desafio fundamental para os gerentes hoje.

* Dois tipos principais de estratégia de nível corporativo: diversificação relacionada e não relacionada.

* 3 principais meios de diversificação de mercados de produtos - fusões e aquisições, joint ventures / alianças estratégicas e desenvolvimento interno.

* Comportamentos gerenciais que degradam o valor:

crescimento por causa do crescimento, egotismo, táticas antitakeover.

1. Qual dos seguintes NÃO é um dos meios para alcançar a diversificação trabalhando com outras empresas / empresas:

3. Por que é importante que os gerentes não tenham motivos como o crescimento por causa do crescimento e o egoísmo excessivo?

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Estratégia CorporateLevel: Criando Valor através da Diversificação.

Negócios semelhantes de maneira relacionada à competência principal. Diversificação Relacionada: Poder de Mercado. Encontre empresas com desempenho insatisfatório. Com potencial não realizado. & ndash; Apresentação PPT do PowerPoint.

Título: Estratégia CorporateLevel: Criando Valor através da Diversificação.

Estratégia Corporativa Criando Valor através de.

Uma empresa diversificada tem dois níveis de estratégia.

Uma empresa diversificada tem dois níveis de estratégia.

Estratégia de nível empresarial (estratégia competitiva)

Estratégia em nível corporativo (em toda a empresa.

Uma empresa diversificada tem dois níveis de estratégia.

Estratégia de nível empresarial (estratégia competitiva)

Como criar vantagem competitiva em cada um.

negócios em que a empresa concorre.

Uma empresa diversificada tem dois níveis de estratégia.

Estratégia de nível empresarial (estratégia competitiva)

Como criar vantagem competitiva em cada um.

negócios em que a empresa concorre.

- baixo custo - diferenciação - baixo integrado.

- focada de baixo custo - diferenciação focada.

Uma empresa diversificada tem dois níveis de estratégia.

Estratégia de nível empresarial (estratégia competitiva)

Como criar vantagem competitiva em cada um.

negócios em que a empresa concorre.

- baixo custo - diferenciação - baixo integrado.

- focada de baixo custo - diferenciação focada.

Estratégia em nível corporativo (em toda a empresa.

Como criar valor para a corporação como um todo.

Estratégia Corporativa diz respeito a 2 questões-chave.

Estratégia Corporativa diz respeito a 2 questões-chave.

Em quais empresas a corporação deveria estar?

Estratégia Corporativa diz respeito a 2 questões-chave.

Em quais empresas a corporação deveria estar?

Como o escritório corporativo deve gerenciar o array?

Estratégia Corporativa diz respeito a 2 questões-chave.

Em quais empresas a corporação deveria estar?

Como o escritório corporativo deve gerenciar o array?

Estratégia Corporativa é o que torna o corporativo.

todo soma mais do que a soma dos negócios.

Fazendo o trabalho de diversificação As iniciativas de diversificação devem criar valor para.

acionistas A diversificação deve criar sinergia.

Diversificação relacionada à sinergia (horizontal.

relacionamentos) Compartilhamento de recursos tangíveis Compartilhamento de recursos intangíveis.

Sinergia Diversificação não relacionada (hierárquica.

relacionamentos) A criação de valor deriva do escritório corporativo, alavancando as atividades de suporte.

Diversificação Relacionada Economias de Âmbito e.

Melhoria de receita Economias de escopo Redução de custos com o aproveitamento de competências essenciais ou.

compartilhando atividades relacionadas entre negócios em.

a corporação Alavancar ou reutilizar recursos-chave Reputação favorável Equipe especializada Equipe de gerenciamento Operações de compra eficientes Instalações de fabricação existentes.

Três Critérios de Competências Essenciais Três critérios (de competências essenciais) que lideram.

para a criação de valor e sinergia As competências essenciais devem aumentar a competitividade.

vantagem (s), criando valor superior ao cliente Desenvolver pontos fortes em relação aos concorrentes Desenvolver habilidades e inovações Apelo aos clientes.

Três Critérios de Competências Essenciais Três critérios (de competências essenciais) que lideram.

para a criação de valor e sinergia Diferentes empresas na empresa devem ser semelhantes.

em pelo menos um caminho importante relacionado ao núcleo.

competência Não é essencial que produtos ou serviços.

Sejam semelhantes É essencial que um ou mais elementos no.

Cadeia de valor exige habilidades essenciais semelhantes A imagem de marca é um exemplo.

Três Critérios de Competências Essenciais Três critérios (de competências essenciais) que lideram.

para a criação de valor e sinergia As competências essenciais devem ser difíceis para.

concorrentes para imitar ou encontrar substitutos para competências essenciais facilmente imitadas ou replicadas.

não são uma base sólida para vantagens sustentáveis. Competências técnicas especializadas adquiridas apenas em.

experiência de trabalho da empresa são um exemplo.

Compartilhando Atividades As corporações também podem obter sinergia compartilhando.

atividades tangíveis e geradoras de valor.

suas unidades de negócios Instalações comuns de manufatura Canais de distribuição Forças de vendas As atividades de compartilhamento podem fornecer dois retornos Economia de custos Aprimoramentos de receita.

Redução de custos através de atividades de compartilhamento Tipo mais comum de sinergia Economia obtida através da eliminação de trabalhos duplicados Eliminação de instalações duplicadas Eliminação de despesas relacionadas A economia pode ser compensada por custos maiores de coordenação de atividades compartilhadas Custos de comprometimento de projeto ou desempenho de a.

Aumentando a receita através de atividades de compartilhamento A aquisição da empresa e sua meta pode alcançar um.

maior nível de crescimento de vendas juntos do que qualquer um.

poderia ter conseguido em seus próprios canais de distribuição combinados pode aumentar as vendas.

dos produtos da empresa adquirente Maior eficácia da diferenciação.

Diversificação Relacionada Poder de Mercado Dois principais meios para alcançar a sinergia.

Poder de mercado Agrupado poder de negociação Integração vertical As regulamentações governamentais podem restringir esse poder.

Poder de Negociação Agrupado.

Poder de barganha Negócios semelhantes trabalhando juntos podem ter.

posição de barganha mais forte em relação aos Fornecedores Clientes Concorrentes.

Fornecedores de Dependência de Integração Vertical Benefícios para os clientes Fonte segura de fornecimento de matérias-primas Canais de distribuição seguros Proteção e controle sobre ativos e serviços Acesso a novas oportunidades de negócios e.

tecnologias Contratação simplificada e administrativa.

Riscos de Integração Vertical Custos e despesas associados ao aumento.

Despesas gerais e de capital Perda de flexibilidade resultante da incapacidade de.

responder rapidamente a mudanças no externo.

ambiente Problemas associados a capacidades desequilibradas.

ou demanda não preenchida ao longo da cadeia de valor Custos administrativos adicionais.

Integração Vertical Na tomada de decisões associadas à vertical.

integração, quatro questões devem ser consideradas Estamos satisfeitos com nossos fornecedores atuais e.

distribuidores. Atividades na cadeia de valor da indústria que são a.

fonte viável de lucros futuros? A demanda está estável? Quão alta é a proporção de adicional.

capacidade de produção efetivamente absorvida pelos existentes.

produtos ou pelas perspectivas de novos e similares.

Analisando Integração Vertical A Transação.

Diversificação não relacionada Sinergias financeiras.

e Parenting A maioria dos benefícios da diversificação não relacionada são.

Ganho de relações verticais (hierárquicas) Paternidade e reestruturação de empresas Alocar recursos para otimizar Fluxo de caixa de rentabilidade Crescimento Práticas adequadas de recursos humanos Controles financeiros.

Corporate Parenting ParentingCriando valor dentro das unidades de negócios Experiência do escritório corporativo Suporte do escritório corporativo Planos Orçamentos Suprimento Funções legais Funções financeiras Gerenciamento de recursos humanos.

Reestruturação Corporativa Encontre empresas com desempenho insatisfatório Com potencial não realizado No limite de mudanças positivas significativas Venda de peças Reduza a folha de pagamento Estratégias de mudança Gerenciamento de mudanças Infundir novas tecnologias Reduzir despesas desnecessárias.

Reestruturação Corporativa A gestão corporativa deve ter uma visão para detectar empresas subavaliadas ou.

Empresas com alto potencial de transformação Possuem habilidades e recursos necessários para transformar o.

Os negócios em torno da reestruturação podem envolver mudanças no gerenciamento da estrutura de capital dos ativos.

unidades de negócios O tamanho do círculo representa o.

tamanho relativo da unidade de negócios em termos de.

Gestão de carteiras Criação de sinergias e valor para os acionistas por.

gestão de carteiras e o escritório corporativo Alocar recursos (vacas em dinheiro para estrelas e alguns.

pontos de interrogação) Expertise do escritório corporativo na localização.

empresas atraentes para adquirir.

Gestão de carteiras Criação de sinergias e valor para os acionistas por.

Gerenciamento de portfólio e o escritório corporativo Fornecer recursos financeiros para as unidades de negócios.

termos favoráveis ​​refletindo as corporações.

capacidade geral para levantar fundos Fornecer revisão de alta qualidade e treinamento para.

Unidades Fornecer uma base para o desenvolvimento de metas estratégicas.

e sistemas de recompensa / avaliação.

Meios para alcançar diversificação Aquisições ou fusões Agrupando recursos de outras empresas com a.

firmas próprias base de recursos Joint venture aliança estratégica Desenvolvimento interno Novos produtos Novos mercados Nova tecnologia.

Fusões e aquisições.

Valor criado Valor Ano do negócio destruído desde.

Combinação desde Combinação.

AOL / Time Warner 2001 _____ 148.

bilhão Vodafone / Mannesmann 2000 _____ 299.

bilhão Pfizer / Warner-Lambert 2000 _____ 78.

bilhões Glaxo / SmithKline 2000 _____ 40.

bilhão Chase / J. P. Morgan 2000 _____ 26.

bilhões Exxon / Mobil 1999 8.

bilhão _____ SBC / Ameritech 1999 _____ 68.

bilhões WorldCom / MCI 1998 _____ 94.

bilhão Viajantes / Citicorp 1998 109.

bilhão _____ Daimler / Chrysler 1991 _____ 36.

A partir de 1 de julho de 2002. Fonte K. H. Hammonds, The.

Números Não Mentem, Fast Company, Setembro de 2002,

Anexo 6.5 Dez Maiores Fusões e Aquisições.

de todos os tempos e seu efeito sobre a riqueza dos acionistas.

Alianças Estratégicas e Joint Ventures Introduzir produtos ou serviços de sucesso em um.

novo mercado Falta conhecimento necessário em marketing Não entende as necessidades do cliente Não sabe como promover o produto Não tem acesso à distribuição adequada.

Alianças estratégicas e joint ventures Junte-se a outras empresas para reduzir a produção (ou.

outros) custos na cadeia de valor Capital de pool Atividades de criação de valor de pool Recursos de pool Economias de escala.

Alianças Estratégicas e Joint Ventures Desenvolver ou difundir novas tecnologias Usar expertise de duas ou mais empresas Desenvolver produtos tecnologicamente além do.

capacidade das empresas agindo de forma independente.

Expectativas não satisfeitas Alianças estratégicas e conjunta.

Empreendimentos Parceiro impróprio Cada parceiro deve trazer complementar desejado.

Pontos fortes da parceria Os pontos fortes contribuídos por cada um devem ser únicos Os parceiros devem ser compatíveis Os parceiros devem confiar uns nos outros.

Análise de Opções Reais Opções de ações (ativos financeiros) Opções reais (ativos reais ou coisas físicas) Investimentos podem ser encenados Tomadores de decisão estratégicos têm pedágios Maior conhecimento sobre os resultados no momento da.

a próxima decisão de investimento.

Motivos gerenciais podem destruir a criação de valor Crescimento por causa do crescimento Egotismo Antitakeover tactics Greenmail Golden parachute Poison pills.

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Estratégia Corporativa: Criando Valor Através da Diversificação.

Quando os executivos perdem seus empregos? 1) Adquirida - empresas maiores, mais difíceis de adquirir. Linhas de cruzeiro. Varejo. Níveis de Diversificação (continuação. & Ndash; apresentação PowerPoint PPT.

Título: Estratégia Corporativa: Criando Valor Através da Diversificação.

Seção 5 Estratégia Corporativa Criando Valor através de.

Integração vertical Avançar ou retroceder Integração total Integração de entalhes Benefícios Barreira à entrada Ativos especializados Proteção da qualidade do produto Programação aprimorada Riscos Custos Mudanças tecnológicas rápidas Expectativa da demanda.

Alternativas à Integração Vertical Licitações competitivas Contratos de longo prazo ou alianças estratégicas Reembolsos Assumindo compromissos confiáveis ​​Mantendo a disciplina de mercado.

Outsourcing Redução e diferenciação de custos Holdings, agendamento e prorrogação.

Frito-Lay América do Norte Frito-Lay International.

Pepsi-Cola América do Norte Gatorade / Tropicana Norte.

América PepsiCo Beverages International.

Frito-Lay América do Norte.

Funyuns Sunchips Cracker Jack Chesters.

pipoca Grandmas cookies Munchos Smartfood.

Baken-ets pele de porco frita Oberto lanches de carne.

Lays Ruffles Doritos Santitas Fritos.

Bocabits de trigo lanches Crujitos de milho.

lanches Fandangos milho lanches Hamkas.

lanches Niknaks palitos de queijo Quavers de batata.

lanches Sabritas batatas fritas Twisties queijo.

Walkers batatas fritas Walkers Square batata.

lanches Walkers Monster Munch Corn snacks Miss.

Vickies batata chips Gamesa cookies Dippas Sonric.

Bocabits de trigo lanches Crujitos de milho.

lanches Fandangos milho lanches Hamkas.

lanches Niknaks palitos de queijo Quavers de batata.

lanches Sabritas batatas fritas Twisties queijo.

Walkers batatas fritas Walkers Square batata.

lanches Walkers Monster Munch Corn snacks Miss.

Vickies batata chips Gamesa cookies Dippas Sonric.

Pepsi-Cola North America.

Caneca da fatia do orvalho da montanha de Pepsi-Cola Serra.

Lipton Dole Aquafina Frappuccino SoBe AMP.

Gatorade / Tropicana América do Norte.

Sucos Gatorade Propel Tropicana Dole.

PepsiCo Beverages International.

Sucos e néctares de Loóza Copella sucos FruiVita.

sumos Tropicana 100 sumos.

Bolinhos de arroz quaker e barras de granola Rice-A-Roni.

acompanhamentos do Oriente Próximo couscous / pilafs Aunt Jemima.

mistura xaropes Quaker grits.

Quaker Oats Capn Crunch cereais Vida cereais Quisp.

cereal Rei Vitaman cereal Mães cereais.

Como vamos competir e ganhar um.

vantagem competitiva em cada um dos nossos negócios?

Estratégias de nível empresarial.

Bolinhos de arroz quaker e barras de granola Rice-A-Roni.

acompanhamentos do Oriente Próximo couscous / pilafs Aunt Jemima.

mistura xaropes Quaker grits.

Quaker Oats Capn Crunch cereais Vida cereais Quisp.

cereal Rei Vitaman cereal Mães cereais.

Estratégia Corporativa de Nível 1) O que.

empresas que queremos competir? 2) como fazer.

gerenciar de forma eficaz entre as empresas.

Para onde eles foram?

Crafting Estratégia Corporativa Move-se para entrar em novos negócios Impulsionando o desempenho combinado dos negócios Capturando sinergias e transformando-as em.

vantagens competitivas Estabelecendo prioridades de investimento e direção.

recursos em unidades de negócios.

Como diversificar? 1) Desenvolvimento Interno - corporativo.

empreendedorismo capaz de apropriar-se de uma porção maior de riqueza evita complexidades de múltiplos parceiros consumindo tempo e requer diversidade de.

Como diversificar? 2) Alianças Estratégicas e Joint Ventures entrando em um novo mercado através da combinação de.

recursos complementares - fazer mais juntos redução de custos desenvolvimento / difusão de tecnologia Problemas com parceiros adequados - habilidades e compatibilidade de confiança e comunicação de compromisso.

Quem faz um Geo? Geo Storm foi realmente fabricado pela Isuzu. O.

Tempestade é o Impulso Isuzu. Geo Prizm Toyota Corolla Geo Rastreador Suzuki Sidekick Geo Metrô Suzuki Esteem ou Swift w / hatchback Nenhum carro Geo foi realmente fabricado pela General Motors.

Todos eles foram importados de fabricantes estrangeiros.

Como diversificar? 3) Aquisição de fusões - aquisição de ativos.

e capacidades de outra empresa de alta tecnologia de acesso intensivo a produtos de consolidação de acesso a segmentos.

Opção alternativa de 10 pontos Em vez de fazer uma doação, você pode escrever um 5.

página, papel espaçado duplo em como um específico.

empresa proativamente busca corporativa responsável.

Crédito Extra 10 pontos Girls and Boys Town, o pai original.

A casa dos meninos de Flanagan, é um líder no.

tratamento e cuidado de abusado, abandonado e.

negligenciaram meninas e meninos. Ao longo de seus 86 anos.

história, organização sem fins lucrativos, não sectária.

forneceu a essas crianças um cuidado seguro e

ambiente amoroso onde eles ganham confiança para.

melhorar e aprender habilidades para se tornar produtivo.

Crédito Extra 10 pontos Traga um dos itens listados abaixo Mochilas ou malas novas / gentilmente usadas Meias - 5 pares Shampoo e Condicionador 3 pints Equipamento esportivo novo / usado suavemente Frasco de recarga de 409 / Limpador multifuncional Detergente para roupa.

Crédito Extra Desembarque do Edifício BA1 - Sala 307 Horários Quarta-feira 3/30 400 pm 630 pm Quinta-feira 3/31 830 9h30 11h30 13h Sexta-feira 4/1 830 11h Segunda-feira 4/4 100 pm 600 pm Terça-feira 4/5 8h30m, 21h, 21h, 500h, quarta-feira, 4/6, 14h, às 18h30, quinta-feira, 4/7, 8h30, 9h30, 11h30, meia-noite.

Razões de Aquisições Aumentam o Mercado.

Barreiras de entrada de superação de poder aumentadas.

Velocidade Menor Risco Evite Competição.

Razões de Aquisições Aumentam o Mercado.

Barreiras de entrada de superação de poder aumentadas.

Velocidade Menor Risco Evite Competição.

Problemas com Aquisições Integração de dois.

Empresas Overpayment / Debt Overestimation of.

Superdiversificação de sinergia Energia gerencial.

Absorção Torna-se muito grande Substituto para.

Razões de Aquisições Aumentam o Mercado.

Barreiras de entrada de superação de poder aumentadas.

Velocidade Menor Risco Evite Competição.

Problemas com Aquisições Integração de dois.

Empresas Overpayment / Debt Overestimation of.

Superdiversificação de sinergia Energia gerencial.

Absorção Torna-se muito grande Substituto para.

Quem ganha? Acionistas Adquiridos.

Segunda-feira, 27 de outubro O WSJ Bank of American Fleet Financial BoA caiu 8,29, ou 10, BFF subiu 23 Anthem WellPoint Health Networks Hino para baixo 8,2, WellPoint up 8,8 United Health MidAtlantic Med Serviços UH para baixo 4,9, MAMS até 9,7.

Falhas de Aquisições 30 - 40 prêmio médio de aquisição As empresas adquirentes valorizam quedas 4 nos 3 meses.

após as aquisições 30 - 50 das aquisições são mais tarde alienadas Adquiridas com desempenho inferior a 14, pares por desempenho de 4 meses antes e depois de 30 perdas substanciais, 20 algumas perdas, 33.

retornos marginais, 17 retornos substanciais.

Por que, então, os executivos adquirem? Muitas vezes, por motivos pessoais, o tamanho da empresa e a remuneração dos executivos estão relacionados. Quando os executivos perdem seus empregos? 1) Adquirida - empresas maiores mais difíceis de adquirir 2) Desempenho deficiente - o risco de emprego é reduzido.

como retornos são menos voláteis.

Níveis de Diversificação Unidade Única de Negócios - grande maioria das vendas.

vem de um único negócio Menos ambigüidade Orelha no chão em relação à indústria e à concorrência Ovos em uma cesta.

Diversificação relacionada na Disney.

Níveis de Diversificação (cont.) Diversificação Relacionada - entrada de produto.

mercados que compartilham algum recurso ou capacidade.

requisitos com o negócio atual.

Relações horizontais entre empresas Vantagens da diversificação relacionada incluem: Leveraging Core Competencies Atividades de compartilhamento Market Power Vertical Integration - Integração do anterior.

ou processos produtivos sucessivos - Shaw.

Indústrias comprando uma empresa de fibra ou chão.

Benefícios de Integração Vertical não pode ser realizada refém reduz comprador / fornecedor.

poder maior controle sobre as operações acesso a novos negócios / tecnologias reduz esforços de compras e vendas Riscos aumentam as despesas gerais, de capital e administrativas.

custos perda de flexibilidade capacidade desequilibrada reação dos concorrentes.

Tyco Electronics Tyco Telecomunicações Tyco.

Fogo e Segurança Tyco Safety Products Tyco.

Cuidados com a saúde Tyco Plastics Tyco Adhesives Tyco Flow.

Controle Tyco Produtos Elétricos e Metálicos Tyco.

Infraestrutura Tyco e Produtos para Construção Civil.

A Tyco se limita a negócios que podem ser realizados.

estritamente responsável por algumas das principais finanças.

medidas Maduras, estáveis, indústrias de baixa tecnologia que enfrentam.

determinados ambientes e pouco investimento em RD.

Níveis de Diversificação (cont.) Diversificação não Relacionada - poucas semelhanças em.

os recursos e capacidades necessários entre os.

Diversidade de Conglomerado - sem parentesco.

Diversificação não-relacionada / de conglomerado Tenta criar valor por meio do gerenciamento.

das relações verticais entre as empresas. Aprovar planos e orçamentos, legalmente competente,

financeiro, contabilidade, RH ou outro suporte.

Função Sistemas de controle efetivos Reestruturação - comprar em baixa, vender alta rotatividade de spinoffs.

Criação de Valor através da Reestruturação Trabalho bom e consistente de fazer bons investimentos Negociações favoráveis ​​Vendas astutas no topo Mudar o investimento para alto crescimento / retorno.

Quando / por que diversificar? Para criar valor ao acionista Porters Teste de três pontos 1) Teste de atratividade 2) Teste de custo de entrada 3) Teste melhor off Deve passar todos os 3.

Análise de portfólio BCG Crescimento-Compartilhar Matriz de pontos de interrogação, cães, vacas em dinheiro, estrelas GE-Nine Cell Matrix.

Matriz do Boston Consulting Group.

Matriz BCG para a PepsiCo - início dos anos 90.

Matriz BCG para a PepsiCo - início dos anos 90.

Matriz Celular GE 9 para Pepsico.

GM fornece cuidados de saúde para 1,1 milhões de trabalhadores.

e aposentados, o que acrescenta cerca de 1.500 ao.

custo médio de cada veículo vendido no.

Para 2005, a GM prevê 5,6 bilhões de dólares.

custos de saúde, cerca de 1 bilhão de 2004.

Ele culpou sua recente queda no lucro no.

aumento do custo de prestação de cuidados médicos para os trabalhadores.

A United oferece mais espaço em seu Economy Plus.

assentos. Mas apenas os viajantes que pagam tarifa completa ou.

quem são membros de elite do programa de milhas pode.

pegue eles. Seus assentos regulares em classe econômica medem.

em 31 polegadas de arremesso de assentos.

Conselho de Administração Mecanismo de governança dos proprietários para supervisionar,

evaluate and ratify the actions of management setting corporate strategy, direction, mission,

values hire/fire CEO/TMT control, monitor, supervise TMT review/approve resource allocations protect shareholders interests.

Board of Directors Sam Nunn - ex-Senator from Georgia sits on Cokes.

and Dells Board Nancy Reagan sat on Revlons board Hank Aaron sat on Cokes board Sally Ride sat on three boards Martha Stewart and Kim Alexis sat on.

Drugstore Al Haig and Colin Powell sat on AOLs board.

Board Involvement Mostly little or no involvement Boards tend to be dominated by management Keys to board power CEO/Chairman duality insiders vs. outsiders outsiders often weak, unknowledgeable effective board process.

Trends in Governance Institutional investors becoming increasingly.

powerful Special interests groups and social institutional.

owners Internationalization of board composition Presiding and Lead Directors 1/3 of SP 500.

Presiding run meetings sans CEOs, Leads are.

Executive Compensation - 2002 Median CEO pay rose 14 to 13.2 million is a.

year when SP was down over 22 One companys stock slides 71, CEO compensation.

falls 12 .. to only 82 million .. Dennis Kozlowski Tycos frequently.

indicted CEO .. which is not as bad as what the CFO.

made - 136 million Bob Nardelli at HD has a target bonus minimum.

of 3 million and could get as much as 82.

million upon his exit. James McNerney cause shall not include any one.

or more of the following bad judgment or.

Executive Compensation Aligning the interests of shareholders and.

managers by rewarding them for pursuing their.

interests Peter Drucker - There are only bad and worse.

executive compensation packages. Most encourage.

the top management to milk the company Warren Buffett - . mediocre CEOs are getting.

incredibly overpaid Top execs make over 200 times the average worker,

up from 44 only 30 years ago.

Executive Compensation Bonuses, incentives and stock ownership difficulty in evaluating decision making financial objectives used lengthy feedback period beyond managerial control managerial manipulation Stock Options riding the stock market wave strike period is too long growth, not cost-cutting, should be rewarded require holding the stock after exercise make exercise conditional on certain criteria.

Corporate Social Performance Friedman The Social Responsibility of Business.

Is to Increase Its Profits Corporations as Citizens Corporations dependent upon its stakeholders Corporations that are attentive to its.

stakeholders can gain competitive advantages Corporations, which control resources beyond.